上げるに
は、何をどうすべきか？」（大きな課題です；プロジェクトチームで
行います）

（2）人的生産性を、どう定義するか

（3）人的生産性の、あるべき姿（数値）は、いくらとするか？
現状と達成目標に、いくらの差があるか？

（注）各項目で、スペース内に書ききれない重要事項があるときは、
別紙の添付資料とする。PPT（添付資料をパワーポイント化してもよい）
本シートに、要約を書く。箇条書きで3項～5項までに要約する。5項
目以上になるときは、別の問題が含まれている。

▼2．現状把握（現場を調査し、現状のデータ、現在の方法、問題点を
まとめる）

「現在、発注→入荷検収→品出し・商品陳列→商品管理・棚変更は、
どう行っているか？　それぞれの商品作業に、かかっている作業人時
は、1ヶ月で何時間か？（実施調査は、モデル店1店舗でOK：データ誤
差は10％以内ならOK)」

（1）発注作業の方法/手順（作業工程フロー図）：その作業人時
（2）入荷・検収作業の方法/手順：その作業人時
（3）品出し・商品陳列の方法/手順：その作業人時
（4）商品管理・棚変更の方法/手順：その作業人時

それらの問題点：どの作業に、どんな問題があるか？
（1）発注作業の問題
（2）入荷・検収作業の問題
（3）品出し・商品陳列作業の問題
（4）商品管理・棚変更作業の問題


▼3．原因解析（問題が生じる要因を挙げて解析し、真因を明らかにす
る）
［問題が生じる原因］
（1）発注作業
（2）入荷・検収作業
（3）品出し・商品陳列作業
（4）商品管理・棚変更作業

［そのうち、真因をまとめれば？］
この真因（80％の成果を決める主要因）を明らかにすることが重要で
す。原因が分かれば、対策（戦略）が策定できるからです。現状の人
員配置の問題になるでしょう。

（1）・・・
（2）・・・

（注）売れ数でA級SKUの陳列が「売れ数比例」でないと、商品作業が
増えることが分かるはずです。在庫管理方法に、根底の問題があるの
です。商品作業量を決めるドライバー（主因）は、そのSKUの発注回数
です。

4．改善、改革の目標設定（あるべき姿を描く。改革・改善目標を記述
する）：トップマネジメントになったつもりで書く。　

（1）発注作業
（2）入荷・検収作業
（3）品出し・商品陳列作業
（4）商品管理・棚変更作業

（注）それぞれについて、ウォルマートの、情報システムと作業方法
を参照する。情報システム、発注システムの改変が必要ならそれを書
く。ほとんどの場合、情報システムが関係しています。

５．対策立案（真因対策を立てる：実行はガントチャートを描く。）

対策（1）発注作業
対策（2）入荷・検収作業
対策（3）品出し・陳列作業
対策（4）商品管理・棚変更作業
対策（5）・・・・

（注）ガントチャート：エクセルの表の縦に作業過程を書き、横に時
期を書いたもの。以下に、フリーソフトがあります。
http://www.forest.impress.co.jp/article/2008/08/11/excelprokou
tei.html

６．評価（実行成果の計測）と定着計画（その後の定着計画）示す。


商品作業の合理化結果の評価方法
（1）発注作業
（2）入荷・検収作業
（3）品出し・陳列作業
（4）商品管理・棚変更作業

改善後の作業を定着（標準化）するにはどうしたらいいか？
（1）発注作業
（2）入荷・検収作業
（3）品出し・陳列作業
（4）商品管理・棚変更作業
以上